YC合伙人：你应该让多少客户满意？用“定制化曲线”来确定

定制化程度、客户满意度以及开发运营成本会相互掣肘。编者按：LinkedIn联合创始人Reid Hoffman在与AirBnb联合创始人Brain Chesky进行交流时总结出了一个道理：对于初创企业来说，要想扩张，首先就要做无法扩张的事。这意味着要走到客户中间去，了解每一个人的需求。但是随着客户数量的增加，每个人都会提出各种不同的个性化需求，如果要面面俱到的话，势必会造成公司运营成本的增加，甚至会毁了整个公司。如何才能把握好这种定制化呢？Y Combinator的合伙人Aaron Harris给出了他的建议。

几个月前，我正在跟一家初创企业讨论不同的客户如何希望他们做不同的事情。他们觉得自己进退两难。一方面，他们有意去做一些无法扩张的事。另一方面，他们又发现满足客户的不同期望意味着他们不能朝着产品的连贯性前进，而他们做定制化产品以外的任何事情的时间也没有了。

对于早期阶段公司而言这是一种天然的紧张关系，令人吃惊的是，这种紧张关系是很难消除的。我认为这部分是因为我们那种讨论让用户满意的方式太过非黑即白了。你做的任何东西都不有办法令所有用户满意，从一开始就发现令任何用户都感到满意的东西是十分罕见的。相反，创始人必须针对用户需求就他们可以开发和支持什么进行不断的优化。

我认为这种优化跟3个变量有关：定制化的成本，产生的满意度，以及支撑该定制化的成本。其目标是找到一种既能让尽可能多的客户满意又不会增加支撑（人力或者资金方面）成本的定制化水平——因为这会杀死你的公司。这条曲线总是会略有不同，但样子基本上大概是这样的：

横轴为满意度，纵轴为定制化程度

对于处在早期阶段的做实际服务的企业来说这是最难确定的一条曲线。那些公司通常都会经历范围最广的客户满意度差异，因为他们无法完全控制好服务的交付。这导致了非常愤怒的客户要求对产品进行代价高昂的变更。当一家公司并没有太多的客户是，出现任何一名愤怒的客户都感觉像是世界末日到了，然后又会使得创始人试图让所有用户满意，而这又会制造出难以为继的流程和产品定制化。更难的是弄清楚可以进行哪些定制化，这要根据你希望留住的用户的满意度增加来权衡。（这一点很重要。如果你能说服别人使用你的服务的话，你总会把一些不想要的客户或者用户也收进来。你不想要可能是因为他们说话难听。也可能是因为他们不想付钱。决定不去服务这些用户是ok的，但要确保你既没有因为有了被误导的期望而忽视真正的用户群，也要避免自己也态度恶劣。）

纯粹的软件企业也必须走同样地决策过程，但这些企业往往对要开发什么拥有更多的控制，而且可能的成本变化幅度也不大。在考虑如何权衡变更和成本时，你可以按照以下的优先次序来考虑：

1. 系统关键性的bug永远都应该修复。这些不是定制化。

2. 牵涉到软件功能的定制化要比牵涉到人力流程的定制化更容易实现。

3. 如果你要设立人力流程，要把流程设计成日后可以用软件替换的那种。

4. 需要你设立新的人力流程的定制化是可以的，如果那种流程随后可以变成软件的话。

5. 需要雇人，而且这些人无法迅速转入到新角色的定制化是很危险的。

6. 需要大规模预先资本性支出的定制化往往是个糟糕主意。

7. 未经大量思考以及没有首先尝试过替代方案的、需要人力和资本支出的定制化几乎从来都不会是好点子。

8. 企业客户会为定制功能的开发和支持支付费用。问问对方是否愿意。

9. 在决定应该开发什么来让用户满意方面创始人会一直犯错。这通常来说是OK的，也是创始人了解到用户实际需求以及产品应该做成什么样的方式之一。

最大的危险是投入了大规模成本之后覆水难收。这么做会迫使一家公司走上失败之路或者进行极端的转型。这跟慢慢提高烧钱成本并没有太大的差别，但其实还更加危险，因为创始人一路下来会认为自己在做着正确的事。他们会说：“看吧！我正在让用户满意！”他们不考虑成本，突然有一天醒来他们会发现自己得到了一批让公司毁灭的快乐用户。这是一条不归路，因为令快乐客户失望的感情权重会产生很大的惯性。避免这一命运的唯一办法是要认识到你的目标是要让很多用户满意，而不仅仅是你目前手上的那几个。

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