什么是好leader?既能当传教士,又能当杀手| 晨兴资本刘芹

什么是好leader?既能当传教士,又能当杀手| 晨兴资本刘芹

公司Leader应该拥有“断物”和“识人”的能力,通过“断物”清晰化公司战略,通过“识人”提高公司的执行力。

优秀的公司战略需要基于价值投资的价值原则,同时具有可执行性。正如晨兴资本创始合伙人刘芹所说,“领导人必须要清楚公司的战略方向和核心竞争要素,保证战略顺利执行”。文章来源:混沌大学;作者:刘芹。

制定战略前要先了解“价值原则”

在讨论创业公司如何制定战略之前,先了解价值投资当中的一个原则。这里“价值投资”是对巴菲特的“价值投资”概念做了一个延展。一家好的创业公司,一定要符合“价值投资”的“价值原则”。该原则一共包括3个要点:

1.  能够对用户持续稳定的创造独特的价值

2.  能构建很深的竞争壁垒

3.  长期稳定的收益能力得以实现复利效应

要点1:独特的价值

任何一个成功的商业公司,它一定能够传递出一个清晰的价值。经常会有创业公司的创始人来找我,我有时候只问他一个问题,那就是“你们公司到底有什么价值是别的公司取代不了的?或者说,你到底创造了哪一种足够稀缺的价值?”

下面举几个企业独特价值的例子。

阿里巴巴的价值在于“让天下没有难做的生意”。那么找到这个价值的意义是什么呢?它会继续指导企业进行下一步的业务。正因为阿里秉承这样的价值,所以支付宝是一定要做的,因为如果缺少支付环节怎么能让做生意更容易呢?

进一步想,如果支付做起来,那阻碍交易的核心是什么?是信用缺失,所以阿里还要做信用,做信用就需要一个人的交易数据,这样信用业务也就做起来了。

以上整个过程都是一环扣一环的,都是从阿里“让天下没有难做的生意”衍生出来的。

京东的价值在于“正品低价,品质保证,配送及时”。基于这样的价值,京东一定要做好自己的配送业务,即使这个过程投入资金很大。

为什么呢?

因为淘宝是不做配送的,这种依靠商家C2C的模式很难保证品质,所以京东一定要做B2C,让自己来管控货物,这样才能保证正品,所以基于京东的价值,这个链条也是容易理解的。

小米的价值在于“和用户做朋友,做感人心动的好产品,高性价比”。小米是晨兴资本自己投资的一家公司,早在A轮的时候就介入了。当时雷军得出小米这样的价值主要来自于对三家公司的思考。

第一家是同仁堂。因为药品原材料是非标品,是最具有信息不对称性质的,但是同仁堂就这在这样的细分领域里做出了口碑,让用户相信它。对供应链的管控,小米学会了。

第二家公司是海底捞。海底捞其实不是把顾客当成上帝的,是当作朋友,它跟你聊天,给你玩具,给你零食让你打发时间,建立了非常好的互动关系,这一点小米也学习了。

第三家公司是沃尔玛。沃尔玛做性价比这件事做了几十年了,长时间这么做下去,形成了很深的竞争壁垒,这一点小米也学习了。

要点2:很深的竞争壁垒

公司首先要远离同质化竞争,如果这个行业我能干你也能干,那很快就会变成红海。想要构建自己的壁垒,就必须要进行差异化竞争,去努力寻找自己能做到,但是别人做不到的地方。

这里可以举一个竞争性壁垒的例子。

在互联网行业中存在一种网络效应,就是当一个公司在某个行业中的渗透率到达最高时,如果作为行业第二名还想再杀进去,已经基本没有机会了,这种竞争性壁垒是非常稳固的。

但是,过去几年,很多公司想通过这种方式构建自己的竞争壁垒却失败了,为什么呢?因为他们过分关注了通过补贴增长用户,但是忽略了用户流程。比如在O2O服务中,如果这是个很低频的应用,补贴结束之后还能否持续的具有网络效应呢?

因此,构建竞争壁垒是非常重要且困难的事情,这一点值得所有创业者认真思考。

要点3:复利效应

复利效应是一个很神奇的东西。从下图可以看出来,只要每天保证比昨天好1%,两年之后就是1428倍的收益,三年之后,就是53000多倍的收益,远远超过的单利的计算方式。

那么,在复利效应中我们学到了什么呢?那就是,做业务的人,一定不要急于求成,关键是找准业务的方向、验证逻辑之后坚持下去,依靠复利的力量壮大起来。

反言之,如果你的企业业务经常调整,基本上这家公司是没有复利效应的。因为每一次调整之前的积累就清零了,换一个方向又要重新开始。所以我认为,作为一个创业者或者公司的CEO,最重要的职责不是身先士卒的去做业务,而是要通过快速试错让公司的业务稳定下来,然后让公司员工去执行这个业务,如此形成复利效应。

小结:

价值原则的三个要点是互相关联的。第三点复利效应是前两点的果,前两点是实现复利增长的因。

要先创造自己的业务价值,再构建竞争壁垒,最后持之以恒实现复利增长。明白了这一点,作为创业公司,应该如何根据价值原则制定自己的战略呢?

战略制定:要基于愿景战略思维

愿景战略是站在整个商业的环境里去体察:什么是你这个公司所存在的价值?为了实现这个价值,你应该做怎样正确的事?

那么,愿景战略思维应该如何构建呢,可以从以下两个方面着手。

1. 学会“眼高手低”,愿景要大,目标要可实现

“眼高”,就是说制定战略要看到20年之后那个巨大的愿景;“手低”,是说要目标要定6个月内可以达到的,然后把这个目标和愿景关联起来。这就要求你具有分解愿景的能力,把愿景分解成一个个可实现的目标,然后一步步的去实现它。

如果创业公司没有这样的愿景,那么公司就会非常动荡,稍微碰到困难,你就会产生自我怀疑,你会想自己是不是错了。然而一旦建立起这样的愿景和指向它的小目标,公司就会产生复利效应,在实现愿景的过程中,公司的竞争壁垒也会逐步建立起来。

我们刚投小米的时候,有一次几个合伙人和雷军聊天,他觉得6000万部手机是小米的起始目标量,当时我们觉得雷军在吹牛,一年50万到100万部我们就很高兴了。但是后来小米真的做到了,为什么呢?一旦雷军确立了6000万的目标,他的下一步策略都是为这个目标服务的,比如营销、产品、运营、供应链,都在思考如何在几年内做到6000万销售。这个看似不可能实现的目标,最终的达成和“眼高手低”思维方式是有关系的。

2. 学会做减法,快速试错找到自己的商业模式

创业公司早期试错,最重要的就是做减法。(关于创业者如何试错,可以点击《晨兴观点 | 刘芹:优秀创业者的优势在于试错效率》)

因为创业公司资源有限,仅有几次试错的机会,不做减法是不行的。我经常问一些公司的CEO,如果今天只允许你干一件事,你会选择哪一件?在创业公司,创始人的专注是非常宝贵的,只有足够的专注度,公司才能破局,才能找到自己的商业模式。

这就好比物理学中的压强公式一样,同样的力,表面积越小,纸张越容易被穿透。对于创业公司而言,它没有大公司那么多的资源,这种时候更需要专注,把自己变成一颗钉子,才能穿透纸张,才能破局。

3. 通过做乘法建立自己的竞争壁垒

创业公司一旦通过做减法破局成功之后,就要考虑构建自己的竞争壁垒了。为了让自己的价值进一步放大,你需要问自己几个问题:

a.  价值是否足够大?

有时候创业者满足了某一类用户的某一种需求之后,的确创造了价值,但是这种价值足够大吗?这需要认真思考。

b.  价值是否足够稀缺?

稀缺性对公司价值有十分重要的影响,如果公司稀缺性不足,后续很有可能会进入到红海化竞争中。

c.   价值是否具有长期稳定性?

如果没有长期稳定性,那就不具备复利效应的基础。

d.  价值能否延展?

即商业价值是否具有延展性。在互联网竞争战略日渐生态化的趋势下,一定要具有延展性思维。

总结起来就是:足够大、稀缺性、稳定性、延展性。

举个例子说明。

微信最开始是一个通讯工具,抓住了通讯价值。在这个价值点完成收割之后,微信非常耐心的推出了第二个功能,就是朋友圈,朋友圈体现的价值就是社交价值了。如果你把微信当作一个纯粹的通讯工具使用,那么社会性就是其中最稀缺的一个点,而朋友圈就完成了这个价值延伸,开始把微信从单一价值变成复合型价值。

后来,微信又往前走了一步,推出了公众号。因为微信的节点都是对等节点,不适合做B2C的商业沟通,但是张小龙把产品一转,微信就从对等结构变成了非对等的结构,具有了B2C的功能。不过微信在这个过程中做的很克制,就是尽量少打扰用户,关于商业的沟通信息都折叠在了订阅号里边,这是为了维系之前的价值,同时也是在做用户价值的延伸。

小程序呢?这个野心就更大了,它在试图取代传统的APP。按照张小龙的设想,以后大家就不要下载APP了,直接通过微信扫码或者订阅就可以了,这叫轻应用。

如果把微信的战略一步一步分解来看,你就会发现微信不停的在追问那4个问题,它通过不停的延展自己的价值,把单一价值变成了复合价值再到更大的入口性价值。在扩张过程中,它没有盲目,节奏控制的很好,核心的沟通和社交型价值也没有被稀释掉。微信的战略是一个经典的公司做乘法的案例。

如果创业公司具备了基于“价值原则”的愿景战略思维,那么如何保证战略的顺利执行呢?

战略执行:组织发展和领导力

1. 领导力是战略和执行力的源动力

领导力体现在一个Leader能否做好两件事,一是断物,二是识人。

a. 战略来自于断物,断物的能力体现在洞察力和决断力上。

领导人必须要清楚公司的战略方向和核心竞争要素。比如沃尔玛,它的核心要素就是低价、性价比。所有的公司的执行要素都是指向这个方向的。如果你的战略不清晰,你的核心要素提炼就不清晰,执行起来就会混乱。通过归纳、演绎来识别公司的核心竞争要素,这就叫洞察力。

洞察不代表决定。我遇到过很多的聪明人,有时候特别佩服他们的想法,给我阐述一个非常有意思的观点就像是帮我打开了一扇窗。但是,就算他们有再好的思辨能力也很难做成大事,因为缺少决断力。

什么是决断力呢?

决断力就是当公司执行战略的时候,当公司遇到不顺的时候,当公司面临的前景让人看不清的时候,Leader能够站出来,告诉所有人,就该这么干。决断力是影响公司发展速度的一个重要因素。

b. 执行能力来自于“识人”,创业者在识人上要扮演“传教士”和“杀手”两种角色

“传教士”指的是感召力,告诉你这是未来的必然。

真正优秀的创业者必须具备这样的能力,能够强有力的输出自己的愿景给团队。团队的执行一定是建立在信仰的基础上的,如果你都不信这件事,那做起来是很难的。

“杀手”指的是以身作则。

在创业公司,越是短板越需要创始人冲上去补,长板则需要团队去补。所以整个识人的过程,就是不断的用“杀手”来补短板的过程。这需要创业者具有多项能力,有愿景、有管理能力还要有以身作则打仗的能力。

2. 组织发展要做减法

我曾经见过一个创始人,去过他的团队,一个小公司实习生就有20多个。他说这家公司未来要成长为一家大公司,所以现在这叫“实习生计划”,为公司培养人才。我当时就觉得公司太奢侈了,这样做会有多少管理精力被浪费啊?

我认为,在组织管理中,首先把业务做减法这件事想清楚了,然后再聚焦这个业务来搭配自己的人才结构,人才要能够和战略对口。再者,避免找比自己弱的人。我遇到很多创业者,说自己无法说服那些优秀的人,所以干脆找对自己忠心的、相信自己的人,这是不可取的。

能够说服一个很优秀的人,本身就是一个难得的战略略复盘的机会。我记得雷军找人的第一年,没干别的,就是在说服。

延伸

创业公司的战略延伸:融资

本质上讲,融资是战略问题的一个延伸。

对外延伸,融资可以帮助公司进行战略沟通,用你的愿景去教育投资人,感染投资人。对内延伸,就是为了增加公司资源,降低风险,同时管理公司的发展节奏。

总结

制定创业公司的发展战略要基于“价值原则”。该原则要求公司在初期要通过快速试错、做减法,找到稳定合适的商业模式,然后通过做乘法巩固护城河,建立公司的竞争壁垒。具有竞争壁垒之后,公司应该持之以恒,用每天1%的进步换取增长的复利效应。

在战略执行上,公司Leader应该聚焦“断物”和“识人”的能力,通过“断物”清晰化公司战略,通过“识人”提高公司的执行力,同时要学会为公司组织做减法。融资是公司战略的外延,脱离公司的内外战略只考虑融资是不可取的。

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