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白粉、自杀、原子弹,你的企业是哪一型?| 增长矩阵思维

2019-04-07 12:24:09 创业阅读 > 编辑:张知涵 全屏查看

简介学我者生,仿我者死。处理所有问题,都要有思维模型,我也把它称作底牌。思维模型就好比你大脑中的一个决策工具箱。这让很多人觉得非常无奈。做企业还有没有天理?为什么同样的行业,有些企业做得很累,有些企业做得很轻松;有些企业是高成本、高产出,有些企业是高投入、低产出。究竟有没有一个成功的公式可以包打天下?

白粉、自杀、原子弹,你的企业是哪一型?| 增长矩阵思维

学我者生,仿我者死。处理所有问题,都要有思维模型,我也把它称作底牌。思维模型就好比你大脑中的一个决策工具箱。文章来源:混沌大学(ID:hundun-university),作者:王赛。

很多公司的增长模式是完全不一样的。

比如西贝,曾经做了定位,叫做“西北菜”,可是业绩直线下滑。后来发现,它和一般的快消品公司有很大不同,客户体验决定了品牌。于是,它调整到了以客户体验为核心。

但是,我再举个例子,劳斯莱斯。劳斯莱斯的客户体验做得极好,却以14.4亿马克卖给了宝马……

这让很多人觉得非常无奈。做企业还有没有天理?为什么同样的行业,有些企业做得很累,有些企业做得很轻松;有些企业是高成本、高产出,有些企业是高投入、低产出。究竟有没有一个成功的公式可以包打天下?

我想起了齐白石说过的一句话:“学我者生,仿我者死”。你看到的技术层面的营销,都是水面以上的部分;而我希望跟你分享的是水面以下,触及营销的本质。

核心:找到“增长杠杆”

我给大家讲一个故事,这个故事可以说明一个很核心的关键词,叫做“增长杠杆”。什么是杠杆?就是四两可以拨千斤的地方。

以前,美国大峡谷有一帮印第安人原住民。他们的生意模式,就是给游客唱歌跳舞,每跳一次、每唱一个歌,收一笔钱。

到了90年代,来了一个非常有名的咨询顾问。他说,我认为这个商业模式可以改变,不用这么累。怎么改呢?你应该在整个大峡谷风景最好的地方,修一个像玻璃一样的桥,然后大家可以去拍照,看大峡谷最美丽的风景。你把这个关口给占住,收钱就可以了。

于是,印第安人就按这个方法去做,那里就变成了现在的“天空之桥”。

QQ截图20190407110714.png


这个故事给我们一个很重要的启发。企业可以用很多方式来做增长,但最重要的增长是要找到那个咽喉,这个咽喉就叫做增长杠杆。当把这个问题处理了之后,你就会发现,找到了一个突破口,相当于打蛇打七寸,打到了致命点。

所以,增长杠杆是企业基于企业和行业的特性,可以迅速放大企业增长的突破点。

阿基米德说,给我一个支点,我能够去撬动整个地球。孙正义做投资的时候说,杠杆的吸引人之处在于可以以小博大,以最简要的动作去获取比原有更高的利润回报。

好,问题来了,怎么去找杠杆?

处理所有问题,都要有思维模型,我也把它称作底牌。思维模型就好比你大脑中的一个决策工具箱。

管理学、营销学中有很多工具箱,但是有一个工具箱是可以千变万化的,叫做矩阵(Matrix)。

矩阵是处理各种管理问题的金矿,很多重要的工具都是围着矩阵展开的。

我们看看乔布斯。1997年,乔布斯回到苹果,发现公司的现金只能用两个月,而整个苹果的产品线中有1000多款产品,但是找不到一个挣钱的产品。乔布斯说,我们做减法,他想到了矩阵思维。

有什么办法能让客户非常清晰地认识到什么是今天的苹果?乔布斯想了三个多小时,画了两根轴:

QQ截图20190407110822.png

横轴上,苹果的产品就分两种,一种是给普通用户的,一种是给专业用户的。以前关注的很多是专业用户,但是慢慢的要把利润池向普通用户转移。

纵轴上,是便携性,分为台式电脑和便携性的电脑。便携式电脑会成为一个很重要的增长空间。

把所有东西放到矩阵之后,这1000多款产品中不符合这个矩阵逻辑,不在这个空间中,或者不能清晰地识别出它在某象限中的,全部给砍掉。这叫做舍九取一。

折完之后,苹果的产品线特别地清晰,迅速崛起。

方法:玩转“矩阵”

所以,我就讲一讲2×2矩阵的魔力。当然,也有3×3的,但是最后全部可以简化成2×2。

构造并应用它的步骤是:

1)画一个矩阵,勾勒出X轴和Y轴。

2)定义出X、Y轴所表示的意义。大家可以从不同的维度来进行测试,但是关键要找到跟你的业务属性能够发生结合的,同时能够体现出你的战略意图。

3)找出你的企业业务所在的矩阵象限。

4)找出这个象限的增长突破点。

今天如果去问一个CFO,公司的财务指标这么多,最重要的东西有哪些?

我的观点是,财务指标中最重要的有两个:

利润率

周转率

把它们作为两个轴,就可以从不同维度看到完全不一样的增长:

QQ截图20190407110901.png

周转率高、利润率高,我把它叫做“白粉型”的业务。也就是说,利润非常高,还卖得非常快。

利润率高、周转率低,我把它叫做“原子弹型”的业务。也就是基本不开张,一开张利润率极高。

周转率高、利润率低,我把它叫做“可乐型”的业务。每一罐可乐挣几分钱,但周转率极高,卖得非常快。

利润率低、周转率低,这叫做自杀型的业务。

一旦画出这个矩阵之后,你会发现不同的业务,可以归类在不同的象限,然后找到增长驱动因子——

原子弹型

这种业务,利润率高、周转率低。要增长,今天来讲,一般有两种方法:

方法1:用数字化把营销和交付流程标准化

原子弹型的业务之所以卖得慢,在于整个业务的流程慢,营销节奏比较慢。所以,能不能把速度给加快?以前要靠咨询、顾问来做诊断的,现在能不能通过数字化的方式,动态监测来完成这个判断?

比如珠宝行业,很多公司的利润率不错,但是周转上,要卖给经销商,这个经销商再把货卖出去,需要两年时间。如果用数字化去引流,把大量的流量从线上往线下转,就可以提高成交效率。

方法2:降低门槛

为什么原子弹卖不动?价格高。有没有办法通过营销的方式,来调整定价?

比如有一家卖游艇的公司Sunreef,以前一个游艇1500万起步,整个市场开始下滑。去年开始,它找了一个新的方式,把游艇拆成50份或30份,每个人或群体以30万到50万来认购。

有一家公司叫Salesforce,这是典型的原子弹型公司。20年前卖软件,要么不开单,要么做个ERP软件,没有一年两年出不来。所以它就想了一个疯狂型的办法,用数字化把营销和交付流程标准化,不要做出那些差异很大的地方,做成组件和模块,像交水电费一样,为软件付费,把这些东西全部放在网上去。

这个概念提出来之后,它让每个行业的前五免费试用,但是你要给我推。像裂变性的方式一样,拿前五家来做定制化,形成模块之后,进行复制。

2001年到2003年,整个公司的复合增长率超过百分之百,营收从590万美金到了5090万美金,上市的时候将近9600万美金市值,现在已将近1000个亿。

2005年到2014年,它去软件化,变成打造SaaS平台,让其他客户在这个平台定制化开发,进一步去降低客户的门槛。

这个公司背后的决策思维模型和底牌,核心就是降低门槛,加快交付和营销的速度,这成为一个核心的增长驱动要素。

白粉型

这种业务,周转率极高,利润率极高。如果要增长,有两种方法:

方法1:将业务和营销渠道高度复制

史玉柱杀入电游行业,提出一个很核心的思路,要像卖保健品一样去卖这个行业的点卡。所以他当年分派了很多人,在网吧中去销售他的游戏,快消化。

方法2:用营销和品牌,把产品做成“稀缺品”

茅台就是这样做的,近十年,每一年都在涨价。但斌说了一句话说:只要赤水河的水不干,我相信茅台就能够直奔天际线。为什么?稀缺,始终在打稀缺的概念。包括他的打假,都是对这个稀缺品的保护。

可乐型

这种业务,周转率非常的高,利润率非常的低。

小米在半年前开了一个发布会,雷军说以后的综合净利润率不要高过5%,为什么?他的对标是可口可乐模式。

这种公司增长杠杆也有两个:

方法1:利用数字化进行裂变营销

这方面小米也是典型。再看看宜家,号称要裁员8000人,为什么?通过数字化来引流,不需要那么多营销人员。

方法2:客户留存与终身价值的挖掘,把一次营销变成多次

小米的综合净利润不会超过5%,但如果整体去看小米的历史,会发现有四个很核心的单元:

第一个单元,是MIUI。由于要省成本,通过营销裂变,所以做了很多社群,2017年全球激活的用户数突破了三个亿。

第二个单元,社群之后开始做爆品。华米、红米出来了,要做到出货量大、低费用和高周转。

第三个单元,做生态链。投资生态,使产品能够足够丰富。足够的丰富,加上以前那个高周转率,所以能够接受综合利润率低,不高于5%。

第四个单元,新零售和社交电商。新零售开始覆盖36000多家店,本质上是让消费者进入零售店中,可以买很多的东西,闭着眼睛,都不会买错,这是雷军的原话。

然后现在开始做社交电商,推出小米有品推手,也就是学拼多多的模式。这都是在冲击速度,增加周转率。

其他划分方法

回到刚才的矩阵当中,除了按照周转率和利润率切割出四个象限,还有没有其他切割方法呢?也有。

比如说互联网领域,有些公司可能在短期内不去讨论盈利,那么可以按客户池和流量池来划分。

流量池大、客户池大,叫正循环型的业务,就是小米现在想完成的模式。

流量池小、客户池大,叫死忠粉型的业务。流量很少,但是每一个进来的客户都持续交易。

流量池大、客户池小,叫做贼船型的业务。我们再来看看西贝。

西贝之前做了个定位,改名叫西北菜,业绩开始下滑。之后它启动一个新的策略,就是客户留存和客户体验策略。

贾国龙说,西贝的口碑等于超预期。这个菜不好吃,承诺不要钱,保持1%到2%的退餐率,百分之百的门店执行,同时对超预期进行比赛。

因为,餐饮行业是一个典型的留存型行业,我给你再多的流量,今天有客户来,然后吃了都跑了,也没用。

而关于留存,净推荐值(NPS)非常重要,它可以预测公司的增长状态。什么是净推荐值(NPS)?——

在客户体验之下,正向反馈我的客户,减去负向反馈的客户的比率,就是我的进退线。这个进退线的值,就是净促进型客户分值,又叫净推荐值(NPS)。它可以预测公司的一个增长。

小结

除了以上我讲的,你还可以有很多维度去分析。总之,我想交付给大家的思维模型,就是用矩阵方式,去简化你的思维,找到每个区间中,真正能够驱动你企业增长的增长点。

为什么有些企业做广告5个亿可以,有些企业做广告5个亿也没用;有些企业做流量可以,有些企业做流量不行。因为增长杠杆是不一样的。

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Tags: 裂变式创业 无边界组织 创业案例解析

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