云集的危机和解药

向会员制电商转型，自建供应链，开放商城体系，这是云集近期的业务中心，危机与转机并存其中。    会员电商云集今日在美国纳斯达克正式挂牌上市，股票代码为YJ，成为登陆国际资本市场的中国会员电商第一股。

此次IPO，云集面向全球资本市场发售1100万股ADS，发行价为11美元，募集资金1.39亿美元，市值达到24亿美元。本次募集的资金主要用于业务扩张、加强技术能力、优化供应链、资本运营。

云集上市时，在杭州和纳斯达克两地同时敲钟。招股书数据显示，云集2016年、2017年、2018年的GMV分别为18亿、96亿和227亿。截止2019年3月31日，付费会员数达到900万。

公开资料显示，中国电子商务交易量增速已从2015年的36.5%下降至2017年的19%左右。但云集和拼多多却好似不受“重力”拖拽，尽管与头部电商相比仍差距甚远，但云集在2018年营收130.15亿元，拼多多营收131.20亿元，已经将有赞、微盟等电商同行甩在身后。

这一切是怎么发生的？云集的业绩增长伴随着质疑声，上市后，它将加速上升，还是反向跌落？

发展至今，云集模式早已清晰——转型会员电商，加大仓储、供应链投入——但同样的路径有可能通向天堂，也可能坠入地狱，全看要如何走了。

会员能否成为增长引擎？

2018年10月，云集创始人兼CEO肖尚略就明确表示要向会员电商转型。前两天他撰写的稿件中也再次提到，“我们的中期愿景是希望能成为一家全球领先的会员电商平台，成为亿万家庭的消费管家。”

这种转型可能半是“被迫”的，出于形势考虑。2017年，云集因层层提取产品收益涉嫌“三级分销”，被处以957万元的罚款；同年8月初，云集微信公众号、服务号被微信官方永久封停。

互联网流量红利逐渐消失，做毫无特色的电商可能会死，而会员制度显得更新潮、更有前途。它能实现用户分级，筛选出高净值用户，挖掘更具含金量的存量用户价值。这条路上的“前辈”很多，比如亚马逊的Prime会员，会员数已超过1亿，京东、唯品会、网易考拉同样推出了会员。

从社交电商转为会员电商，一个重要的分水岭就是用户粘性必须提高。社交电商重视拉新，优势是通过人际传播能够滚雪球般地扩大用户量和认知度；会员电商强调对已有用户的精耕细作，稳定性变得更为重要，平台需想尽办法增加用户的购买次数。

肖尚略已经为云集定下行动“纲领”：电商分为三种路径：推、逛、搜，云集此前重推销，未来将向“逛”和“搜”拓展。因为如果仅仅是推销，对于用户来说价值不够厚，平台今年还推出了“逛“的产品，主要是基于吃的超市和基于百货的商城。

“我们希望通过AI算法能够实现让消费者逛起来。如果聚集到上百万的优质、精选SKU，不光可以逛起来，还可以搜起来。我们相信云集的搜索体验会比传统电商的搜索体验更好，对于用户来说，搜索一个产品出现200页选择跟搜索一个产品出现5页选择其实没有太大区别”，肖尚略写道。

但在猎云网看来，云集的会员制转型仍存在阻碍：向“逛”和“搜”发展后，如何与其它电商打出区分度？老牌电商如淘宝，本就从商品搜索起家，又大力引入内容，开拓出淘宝直播、淘宝二楼等侧重内容的频道，在逛上大力拓展。新兴平台如小红书，主打消费决策与内容分享，在逛上做到极致。本身海量宝妈、导购，才是云集的核心资源，她们所附带的推销能力、朋友圈流量资源，是云集开疆拓土的基础。转向逛和搜是在补短板，将会是一场不得不为又异常艰辛的战役。

此外，云集的会员权益依然显得云遮雾罩。转型会员电商后，原先的付费用户叫做“云集会员”，自购用户叫做“VIP用户”，现在所有用户都叫称为会员，其中“云集会员”改为“钻石会员”，“VIP用户”改为“VIP会员”。除了名称的变化外，官网并未对会员权益再做阐释，普通消费者也不能看到成为会员后的价格优惠。与云集相比，“前辈们”如亚马逊Prime会员等，都会在页面中详细说明会员折扣力度。

社交电商的拉新能力有目共睹，转型可能还意味着用户增长速度的下降。招股书显示，云集平台买家数量近年来的数据分别为250万、1690万与2320万，在转型后，云集的买家数年增量从1440万减少到630万。

一定程度上牺牲用户增长，换来的是付费会员的增长。“重会员、重粘性”的策略已经初有成效，云集付费会员的数量，2016年为90万，2017年为290万，2018年740万。同时，2018年，云集66.4%的商品交易总额来自于会员购买，其余来自于非会员购买，用户复购率高达93.6%。

供应链搭建成关键考验？

云集曾经多次被媒体夸“会花钱”。拼多多的营销费用几乎花去了其100%的收入，尽管靠社交裂变飞速完成用户积累，但拉新成本早已越涨越高，去年第四季度的获客成本高达142.86元，2017年同期仅为17.38元。而云集在2018年的市场营销费用，只占总营收的7.3%，2017/2018年的获客成本分别为人民币42元、41元。

它的钱主要花在了运营上，云集靠自营商品抬高毛利率，增强自身议价权，但自建供应链意味着要投入大量资金做仓储、物流、售后，库存压力大。招股书显示，去年年底时，云集拥有40个自营仓，覆盖22座城市。未来3年，将有300个前置仓落地全国，实现地级市仓储全覆盖。

高毛利的自营商品不可能被放弃，供应链尤其是仓储的搭建势在必行，如何让这些投入发挥最大价值？云集的策略是引入第三方品牌，依靠自身的仓储、客服优势向商家收取费用，降低自身的运营成本。

肖尚略表示，“我们从‘推’切入，接着丰富‘逛’和‘搜’。‘推’这块倾向自营，‘逛’和‘搜’倾向于引进优质的第三方品牌、供应链公司加入。……今年的目标引入两千家商城店，到2024希望有1万家优秀的商家到云集开店。”

有了足够的商家后，云集将依据其资源使用情况，以最小颗粒度与品牌方结算，增加营业收入的来源。仓库不是按照面积来支付固定成本，而是按一个包裹1.9元的仓储成本来支付。客服也是同样，不再按一个月5000元的工资成本结算，而是按售货行为，比如一件包裹的售货行为可能是按0.31元结算。而对品牌方而言，商城模式更为灵活和自由，可以根据自身节奏进行营销。

总地来说，会员制转型大概率会导致营销费用上升，而能否降低运营费用，则取决于云集供应链和商城的搭建效率。如果商家体系快速建立，分摊运营成本，其势头大好；反之则现金流吃紧。

老生常谈的传销问题

在招股书中，云集写道，“如果我们的商业模式被发现违反了适用的法律法规，我们的业务、财务状况和运营结果将受到重大不利的影响。” 有关部门并未书面认可云集的模式，“杭州有关监管部门口头确认目前的经营活动是合法的。”

它潜藏的传销危机此前已被多家媒体报道，尽管云集官方表示，店主只能赚取卖货的收益，并由第三方服务商为店主培训、支付服务费用。但《中国企业家》的报道称，第三方服务公司的调整方式，很可能只是将多级分销拆分和外包，有店主直言，成为销售经理后可以靠分店收取提成。

肖尚略不可能没有意识到，多级分销会带来巨大的风险。云集近来的一切变革，都始于此。会员体系和自建供应链会为云集带来新的驱动力，但它还需要考虑如何为曾经的盟友找到新方向。

在过往的宣传片中，云集一向自诩帮助宝妈和导购找到了合适职业，收入可观且时间自由，取消分销后，如何帮助这批人完成模式转型，让他们在新体系中挣到钱，这是云集必须思考的长期课题。

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