乐刻CEO韩伟：新零售更大机会在服务领域，不在标品市场

健身产业目前来说是有斯德哥尔摩综合症的，并不是正向的市场链条。乐刻运动创始人兼CEO韩伟以《服务新零售的探索与思考》为主题分享了自己的观点。

作为新型消费的重要风口之一，运动健身领域正在迎来行业的转折关键期。一方面传统健身房正在加速蜕变、迭代甚至消亡。另一方面新型健身房正在沦为各路资本追逐的新战场，健身行业下半场的竞争格局已然拉开。

韩伟认为，健身产业目前来说是有斯德哥尔摩综合症的，并不是正向的市场链条。所谓“正市场链条”，是卖多少东西赚多少钱，卖得越多赚得越多；然而很多传统健身房，只做一次性卖卡销售，不做用户体验，不做用户留存，是“反市场链条”。

韩伟认为，所谓新零售，就是转变为“用户思维”，首先要想怎么样为用户创造价值，而不要想怎么赚钱，有为用户创造价值，公司自然会获得最大的收益。

在这一过程中，未来更大的机会将出现在运动在内的服务领域，而不是标品领域。“标品场对供应链的改造很小，改造更多的是物流，改造服务场的话需要加入制造，这个优势将会出现在新兴公司而不是在原先流量巨头的公司中。”

韩伟认为，如果1.0阶段是王府井，2.0阶段是BAT流量巨头，那么3.0将是平台串“人货场"。乐刻运动的本质就是以用户为中心建平台串联“人货场”三环，消费者是“人”，场地是“场”，教练是“货”，用平台串联。

韩伟给乐刻定了个“小目标”——先建5000个健身房，终极愿景是让每个人平等的享有运动资源和健身权利，重要的是，让运动不再反人性，像刷牙一样、撸串一样，让永远充满乐趣。以发现产业独角兽为初衷，全面开启“FUS（Future unicorn Summit）未来独角兽峰会”品牌。本次大会以寻找产业独角兽为初衷，围绕“消费升级＋产业”的主题，对新时代下的消费升级进行解析，分享投资人视角下的产业新机会，共同探秘消费升级领域未来独角兽的机遇与挑战。

以下为韩伟演讲实录，猎云网整理删改：

韩伟：谢谢主持人，今天非常荣幸猎云网组织的活动，我们可以把我们四年多来的探索和尝试给大家汇报一下。讲的可能都是错的，因为中国的创业公司A轮后成功概率只有4%，意味着上海的创业公司96%都是“扯淡”的东西，我们也是扯淡，大家不用当真，只是讲一下我们的思考。

第一，先从底层梳理一下理念，判断模式的对与错、好与坏、是否消费升级、是否对社会有价值的判断价值还是回到成本、效率、体验，是否降低成本、是否提升效率，是否完善体验。

第二，看一下组织发展。原先工业革命之前是作坊式生产，之后变成B2C看谁的效率更好、供应链更好，做B2C的生意。未来组织主流观音会认为B从“大象”变成N多灵活的小B来组成，你的设计部门、广告部门、品牌部门、HR部门都可以分包出去，由N多公司组成的大B变小B。后来阿里曾教授梳理出另外的观点——“S2B2C”，未来后面会形成赋能平台支持N多的B来2C，由此把社会效率做的更高。没有特别合适的例子，只能以天猫和淘宝来举例，天猫和淘宝可能是S，网上店主是小B，S+B共同为C完成服务，为C完成服务不是S能够做成的，也不是B能够做成的，是S+B以后能做成的。如果“S2B2C”的逻辑能够成功的话和原先“711逻辑”还不一样，原先你可以自己投资做小店主依托于711的能力赚钱，但如果你在711里赚钱的话本质上是搬砖的。对淘宝和天猫来讲他们开了苹果专卖店，有10个店主可能有3个亏损7个赚钱，最后他们是依托同样的S能力但要激发B的生产能力才能赚钱，肯定是S+B，单独一环是不行的。

第三，关于平台和人货场的理念，原先“王府井阶段”是单场赚钱，后来阿里做了用平台来串联货的“淘宝逻辑”，空间建一个平台串联货，不依赖于线下的土地依赖和信息增长，直接在空中把货拿到。后来发现如果只在空中做线下80%是拿不到，所以可能也会借助到线下，就是刚刚朱总讲的盒马，本质上是用平台的逻辑赋能给人货场，这样社会零售总额有可能阿里都能控制起来，用平台来串人货场的逻辑。

如果这几个理念能够达成一致的话，很多B2C的东西本质上可能会很赚钱，但是天花板不会特别高，如果做S2B2C平台的话可能会更性感但未必能够做成，因为目前摸索阶段成功的还是很少的。

说一下我们自己，在A轮融资的时候（3、4年前）见投资人，我跟投资人聊了10分钟，他说哥们你别说了，你讲的东西已经超出我的认知了，怎么可能建一个平台能让线下场景端的效率能够提升？过了5分钟他很礼貌地把我送走，让我心里很受创伤，在马路边大概抽了15分钟烟才缓一缓。后来阿里也做新零售，马老师一讲大家都信，后来这个逻辑更被信任了一线，貌似现在更通了。

大概从3、4年前不被认可或者被少数人认可做到今天，大概这个月总销售额是大家现在所知道最大的线上平台去年最大的销售额，我们也是门店最到的，日到店人次最多的，从成立以来一直都是盈利的，今年也转向全公司的盈利。在新零售的摸索中我们还是有一些自己的思考和探索的。

刚才上台的时候猎云的同事跟我们讲你不是开健身房的吗？我说我们是做互联网的，但很难给别人解释。为什么做一块儿呢？因为健身是中国很奇葩的市场，如果世界的铁轨是1米1宽的话中国是0.9米宽，和世界上不一样，是全行业都亏损了，没有一家上市公司，没有一家过百家，进来消费者可劲儿宰他，全世界都卖月卡，中国卖年卡，中国的私教比美国的私教价格还要贵，反正各种不可思议。

乐刻开始做健身房就和美国的模式有点像，我们是99块钱一个月，无限次，全国任何健身房都可以用（我们自己开）的。他们说你们这帮二货，做互联网的过来瞎烧钱，不成立，怎么做这么低？其实美国的流行健身大概是9.9美金一个月，比中国还低，其实健身产业可以做成正链条的正常现场，不一定需要骗钱、不一定需要办卡、不需要把私教价钱涨的那么低，可以像星巴克、711做成正链条的产业。但是原先消费者被绑架惯了，你给他试个低价大家会说你怎么这么便宜，其实全世界都这么便宜，包子应该卖2块，而不是卖200，一直卖200不正常。

我往返中美期间，感觉美国人男的肩膀是张开的，有活力的有笑容的，但是中国一下机场就可以听到烟味，离人的距离走的近一点会往后退，会很恍惚，你在那边一直生活上了飞机睡觉，醒了再一到地球的另一端发现地球两端人的生活状态是不一样的，美国的机场、酒店、餐饮各方面都比中国要差，但是在人的健康和食品素质上会比中国好。

我们看了一下数据，美国的健身房人口是22%，中国是0.8%，比中国高30倍，这个事不正常，一定要有人去改变。如果我们周围呼吸的空气、雾霾、有毒大米、地沟油老抱怨也没用，总要改变，正好我们就闲着没事干，觉得别人不做那我们做吧。

当时我叫Google架构师到我家喝水，他说你不要抱怨，只要你的父母子女兄弟姐妹都在这儿你就必须改变。我想这事如果有价值我们就做吧，正好自己有点能力也有点“2”，于是我们就切入赛道。

先说一下健身房这么大的产业为什么一家都做不到，健身房天天在马路边发传单，大概营销费用占比是25%到30%，有大量的钱花在促销上，一旦停止促销的话下个月的钱可能就断了。相当于弄了游泳池不断地弄水，但下面也没有塞住不断地楼漏，在中国健身房中三年跑路、五年跑路这是常态，号称现在上海关于健身房投诉占全部消协投诉的一半以上，这就是产业造成的问题。

“三湾会议”是长沙起义后进行整编，伟大毛主席提出来把政委建在连队上，大家市场价值观要统一，如果一个产业不是想为社会创造价值，没有主旨、没有目的、没有价值观一般来说很难做大，做着做着就围绕钱去了，所以一个好的公司可能是需要有点去向在的。

乐刻运动本质是以用户为中心建平台来串人货场三环，稍微简单介绍一下，消费者是“人”，场地是“场”，教练是“货”，用平台去串。原来的商业模式只做场的话可以理解为是“王府井”，可以理解为“威尔士”，去到场景端用平台来串消费者和教练的话是原先做线上健身平台的逻辑，大家在空中串货。但运动是重场景服务，跟足浴、K歌一样必须要到线下去，所以在服务领域一定要串人货场三环，乐刻就搭了平台串人货场。在表面上乐刻是做场地的，我们用了18个月做成中国第一，中国最多的门店，现在各方面的数据也都还可以。大家不会理解为乐刻是三环加平台的东西，只会理解为一环，实际上我们在后面的一环做的很大。对消费者怎么应用它跟淘宝怎么拉用户是一样的，怎么拉用户的APRU值是一样的。

乐刻是中国最大的教练平台，我们自己也研发了很多课程，在线会员数有效付费也是中国最高的，撇出场地的话也还是很大，可以理解成教练平台就是最大的。实际上是用平台中心来串联，这是一个新的生态，如果单纯哪一环串联的话往往后需要消费者，原先在机场打车没有平台的话黑车司机收你200、400随便收，但有了滴滴、Uber以后很难。

所谓新零售、互联网改造就是转变“用户思维”，怎么样为用户创造价值，而不是怎么样去赚钱。德鲁克也说管理学本质是“利他”，你可能想赚钱有“利己”的想法，但你利他想创造价值有可能你会创造最多的钱，你等社会创造价值你去分享它可能收益会更高，但是你的主旨目的一定是为社会创造价值去的。你怎么创造价值？是因为你围绕用户，这是这一次互联网技术兴起之后对所有产业的改变，本质上要求更激励用户而不是更贴近于B端的想法，现在N多产业都面临这样巨大调整的问题。

从去年开始经济形式不好，是“最冷的冬天”。这时候我们自己梳理要有“结硬寨，打呆仗”，总结要把寨子搭结实，把房子弄好，前提要把寨战壕挖的深、设备弄好、军事训练弄好，这是应对危机的很大的取胜方式。

新零售兴起以来总结是牛顿和爱因斯坦的关系，原先的线下产业无论是商超、零售或者其他的服务产业本身具备牛顿的能力，如果我们都是天赋异禀我们可以做爱因斯坦，但成为爱因斯坦的前提是你必须先把牛顿的东西搞明白，先把课补足了才能想后面的事。很多商业往往规划的特别大，动不动就智能、无人，动不动革命这儿革命那儿，但实际上基础都做不好，商超领域功能键很复杂，就永辉包了专利，HR建设、规划建设等都需要很长时间，这是“牛顿”的能力。不是说今天健身房的东西就不用懂了，或者做其他东西就不需要了解原先旧产业的东西，这都是很深的，他们积累10年20年，不是说从互联网公司出来一个奇思妙想就颠覆掉了，有可能你的想法是领先的，但是你首先要具备能力牛顿的能力。在泡沫去到的时间，更多还是要来具备牛顿，只有具备牛顿的能力又有奇思妙想、天赋异禀的想法那你消费升级、新零售可能能走出来，但是零售不做就做升级的话还是没戏。

Google式的坚守，Google刚创办的时候人们问他怎么赚钱？Google说不知道，只知道是人们到信息的最好方式，怎么赚钱是不知道的，有的投资人投他有的投资人不投他，后来Google变成了最值钱的公司。包括阿里怎么赚钱也持续，淘宝想了5、6年天天开会也不知道怎么赚钱，到后来也是赚钱了，首先是要给客户创造价值的。

服务领域可能会有时代机遇，1.0阶段是王府井，2.0阶段是BAT阶段，3.0是平台串人货场，当串到标品场的时候对供应链的改造是很小的，改造更多的是物流，改造标品场的时候BAT的能力会更强，但是改造服务场的话可能是社会上更多公司的机会，因为做服务相当于要加入制造了，服务领域卖的货是现场制作出来的，这个优势可能会在新兴公司而不是在原先流量巨头的公司，流量巨头的公司相对用标品的方式造可能会更容易一些。去年阿里有几家公司进入多家和到店服务领域，运动、内容、教育都已经介入了，美团也发布了运动的白皮书，大家都在切服务领域，服务领域是世界上新创的公司可能会有机遇。下一轮更大的优势可能是在服务领域，而非标品领域，标品领域最大的优势是在BAT和头条上。

我们开始想建5000间健身房，是第一家月卡制24H智能健身房连锁，无推销，大概让中国的健身房人口提升了7倍到8倍，从0.8%到5.6%，这是中国前20年一直没有发生的变化，但我们通过基础设施达到了。别人总觉得我们盈利很牛，但我们现在做的是有价值的，本质上产业做大是看留存率和生存率的。

乐刻运动的目标是让每个人平等的享有运动资源和健身权利，如果健身房5000块一张年卡，500块钱一次私教的话不是基础设施。在台湾是200人民币一个月，基本全世界各地都是这样的行情，中国也一定要做到这一步，这样才会让人的健身得到改变。

大家说健身肯定做不起来，健身是反人性，越练越懒。但我们查资料说世界上最好的运动是啪啪啪，都是运动，你可能不会拒绝运动或者爱运动，因为啪啪啪大家都喜欢。只是说今天的健身房、撸铁大家不去做只是因为健身房没有做的有意思，如果让举哑铃、跳操、跑步像啪啪啪一样有意思的话大家一定不会排斥运动。我们的目标是努力做到让运动不再反人性，让运动像刷牙一样、撸串一样，让永远充满乐趣。

尽管今天我们做了很多，也有自己的胡思乱想，但我们肯定也有做的不足的地方，希望能得到大家的关爱与包容，我们一起去探索，这是我为大家简单进行的汇报。

谢谢！

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