彭剑锋：共享经济时代，8大新战略思维重新定义人才

在互联与共享时代，我们需要重新定义产业、重新定义企业、重新定义管理，那么，如何重新定义人才？

编者按：本文来自微信公众号"华章管理"（ID：hzbook_gl），作者：彭剑锋，著名人力资管理专家，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石董事长，本文摘自 《共享经济时代的管理创新》。

导读：在互联与共享时代，我们需要重新定义产业、重新定义企业、重新定义管理，那么，如何重新定义人才？中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师、著名人力资源管理专家彭剑锋在本文中提出，最终还是要看组织和人之间的关系，回归到人。不仅中国的企业在走向世界，中国的管理实践也在走向世界。

我认为中国管理学正在跨界，在这个时代要重新定义产业、重新定义企业、重新定义管理，但从管理本质来讲，我个人觉得还是要看组织和人之间的关系，最终还是要回归到人。

如何重新定义人才？在共享时代，从人的维度来讲，我认为现在有八大新战略思维。

   01 人才供应链战略思维

第一，在我们这样一个时代，要确立人才供应链战略思维。

我们都在谈供给侧的改革，其背后就是高品质的人才，高品质人才的背后是高素质与高效的人才供给，所以中国企业要为社会提供好的产品与服务，背后一定要打造高素质与高效性的人才供给，这样才能满足组织战略和业务发展需要。

一个企业要打造人才供应链，我认为首先要有创新人才供给思维，中国目前的人才不仅仅局限于国内，要有全球人才供应思维，要通过人才生态在全球招募人才、吸纳人才。

要确立跨界人才供应思维，不是说农业就是搞农业的，现代企业要打造跨界的组织生态，其背后一定要确定跨界人才供应思维。并且要确立粉丝人力资本供应，让粉丝、客户参与到企业的产品改进、技术创新的迭代以及整个产品品牌推广过程中。

在互联与共享时代，如何拥有人才的使用权，其实需要我们进行思维的改变。中国现在人才供给侧改革所面临的最大问题就是供需错配，急需人才结构优化、人才动力机制创新、人才效能提升、人才品质提升，而这都需要我们从人才供给侧改革来改变我们的思维。

如何以战略需求为核心，打造战略性顶尖人才供应链，这需要我们去精准选人，全球搜寻最聪明、最能干、最有意愿干的人才，以业务发展为核心构建能力发展链，以人才需求为核心打造人力资源产品服务链。以上这三条链共同构成我们人才的战略思维。

   02 人才共享与使用权思维

第二，在这样一个时代，要确立人才共享与使用权思维。过去是人才独享，现在顶尖的优秀人才，几个企业、几个项目可以同时基于互联网共享。

所谓人才共享，一是人才的知识与智慧共享，企业如何来构建全球的人才知识与资源共享系统，提升人才的价值。二是人才价值创造能力共享，如何把顶尖人才价值创造能力在全球共享。

要确立人才使用权思维。过去是人才所有权，现在要从人才所有权到人才使用权，也就是说我们现在更需要的，是如何对人才价值创造使用权来进行使用，而不是占有。人才都是流动的，甚至有的人才不依附于任何一个组织，但是可以同时对多个企业提供服务。因此，企业需要通过项目合作、业务外包等多个创新方式来进行人才使用权的管理。

   03 人才合伙与聚合思维

第三，在这样一个时代，要确立人才合伙与聚合思维。现在我们要从招聘人才转变到人才入伙，从雇用人才转变到人才合伙，分层人才合伙制，与企业建立共创、共担、共享的关系，这是我们正在探索的。

另外是合伙机制聚合优秀人才，为了一个共同目标聚合到一起，从要我干，我要干，我们一起干，到我们像老板一样干，要从整合人才转变到聚合人才，形成产业生态圈与人才生态圈等。

   04 人才大数据与价值创造网络化战略思维

第四，要确立人才大数据与价值创造网络化战略思维。现在基于互联网，像华为、腾讯这样的企业可以通过人力资源共享服务平台，把十几万员工的数据，包括绩效数据、行为数据、服务客户的数据等及时在一个平台上进行沉淀。

有了数据的沉淀，才可以为人才真正进行大数据分析，使得人力资源管理真正进入基于大数据进行人事决策的时代，进行模块化、标准化的人才提供，提高人力资源效果。

并且，构建数据化人才价值创造网与分布式同级协同系统。基于公共的数据平台，大家一起来研讨问题，大家一起来研发，它构建的是基于数据化的人才价值创造网。

同时人才与人才之间，各个项目之间人才的协调，不再是原来的垂直系统，而是基于互联网的分布同级协同系统。

过去的人才是把其集中在一个大的类别，现在是从集中分布到平台化分布式网络分布与团队分布。过去的人才是串联，上下之间严格分工协同，现在是串联、并联相结合的网状结构组织。

过去是面对面沟通，现在基于大数据，基于互联网，可能很多员工都是一种网络化的沟通，因为未来基于网络化、平台化的平台管理、分布式协调会成为一个主流。

   05 人才客户化与产品化服务战略思维

第五，要确立人才客户化与产品化服务战略思维。人才，从价值创造工具转变到客户；人才客户化体验思维，关注需求，向人才提供产品与服务，工作娱乐化，休闲工作化。

大家在休闲过程中共同进行思想的脑力激荡，共同来创新一种模式，共同来探讨企业的管理问题。所以，现在很多企业提出工作娱乐化、休闲工作化，客户也是人才资本，粉丝人才资本，真正使人才进入经营的层面。

人才是客户，企业的人才要从权利驱动过渡到客户价值驱动，赋予人力资源产品与服务的产品化与客户化属性。

   06 人才经营与人才自主经营思维

第六，要确立人才经营与人才自主经营思维。企业最终是经营人才，经营人才主要是三个层面，一是对知识的经营，企业在共享经济时代，不可能独享人才，能独享的只是企业所拥有的知识和知识产权。

或者说，一个企业最大的财富不是人才，人才是会流动的，唯一能够留下来的是你所拥有的知识、知识产权。现在人才的经营首先是知识的经营，其次是能力的经营，最后是心理的经营。

从管控人才到人才自主经营，过去是控制，现在更多强调的是引导而不是控制。这需要企业从权利控制到自主经营，组织微化，整个组织不断走向自动自发的管理。

这就是我刚才讲的从要我干到我要干，再到我们一起干，像老板一样干，真正对自己负责，自我投资，自我管理，激发潜能，价值创造放大。通过组织扁平化，建立员工自主经营体，激发员工的价值创造性，这是第六个思维。

   07 人才全面认可激励与积分式管理思维

第七，要确立人才全面认可激励与积分式管理思维。也就是说在互联网时代，在共享经济时代，企业要全面认可一个员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或者奖赏。

这种及时的评价方式有利于激发员工的潜能，有利于提高员工的主动性，有利于提高员工的价值体验。

另外，就是通过积分方式累积认可贡献，通过积分的兑换来提升员工体验。现在，很多企业的目标分解过程是一个快的过程，从目标的分解到任务产生积分，用积分推动行为，用积分兑换奖励，这种方式就是把过去分绩效的过程做成大家来共同经营目标的过程。

通过积分池、福利池、人才池几方的共享、交谈来提高人力资源的产品属性的趣味性，这也是我们在互联网时代的一个探索。

   08 人才跨界与灰度管理思维

第八，要确立人才跨界与灰度管理思维。要改变过去那种非黑即白的管理思维。

现在企业产业在跨界，组织在跨界，也要求人才结构跨界。要把数十万人才的所有信息、所有数据都在一个平台上进行协调和分享。

也就是说，组织最重要的能力不是进行管控，而是如何给每一个在一线作战的单兵去配置枪支弹药，使得一个班、一个人所拥有的能力超越一个排、一个连，甚至一个团。这就要提高单兵作战的能力，更需要我们的文化从单一文化转变到多元文化，进行跨文化管理。

比如说，大家都说华为是狼性文化，但其实任正非从来没有承认过华为是狼性文化。在我看来，华为文化的本质是狼狈文化。

所谓狼狈文化，就是前方打仗的人要有狼性，狼具有市场敏锐性，能够捕捉猎物，行动迅速，执行力很强，团队精神很强，然后狭路相逢勇者胜，这就是狼性。

狼在前锋打仗，后方一定要有狈，狼前面很发达，它能够捕捉猎物，狈后面很发达，它能够为狼前面打仗提供好的枪支弹药，提供好的粮草，提供好的资源配置。

所以，华为在人力资源管理上最有优势的是它的组织能力，大家可以看到很多企业从华为挖走了人才，但是挖走了之后大家很失望，觉得在华为很能干的人，为什么在我们这个企业不行，这是因为他在华为有组织的支持。但到了这儿，什么都得自己干。在互联网时代，企业要去激活员工，去放大每个人的效果，所以最关键的是狈。

另外，我们这个时代需要创新，对这个时代来讲，对人才的态度需要从黑白分明转变为灰度，强调对人才要包容，要宽容，不求全责备，允许犯错误。

从这点来讲，我们需要有全新的思维，人才管理思维也要重新定义，真正实现管理的定位就是回归到组织与人关系的重新定义。

关于作者：彭剑锋，著名人力资管理专家，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石董事长。

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